Interim Manager hier inschrijven
Home > Alle blogitems
iCensus is partner van
Recente artikelen
op15-2-2013 17:22
4972 bekeken | 1 reacties
op1-7-2012 19:34
3806 bekeken | 0 reacties
op28-2-2012 8:23
3962 bekeken | 1 reacties

Goede gewoontes….

Francois van Heurn 15-2-2013 17:22
Categorieën: Projectmanagement

Een van de best verkochte managementboeken allertijden is Covey’s Seven Habits of Highly Effective People. Door velen aangeschaft als beoogd katalysator van hun carrière. De geformuleerde principes zijn helder, gaan uit van het goede in de mens en laten zich op één a-4tje uitleggen.
De laatste weken word ik weer geconfronteerd met projecten in alle soorten en maten onder leiding van projectmanagers van diverse pluimage. Ik begin inmiddels de eerste grijze haren te krijgen en denk nu inituitief te kunnen voorspellen wie zijn projecten succesvol zal kunnen afronden en voor wie dit een helse opgave zal zijn. De stijl en gewoontes van de projectleider zijn hiervoor mijns inziens doorslaggevend.
Vandaar dat ik gepoogd heb om de zeven eigenschappen van succesvolle projectleiders te definiëren. De poging is op eigen waarneming en interpretatie gebaseerd en mist dus iedere wetenschappelijke onderbouwing. Wel is het een interessant onderwerp voor uitvoerig veldonderzoek, waarvoor ik me graag laat sponsoren.
Hieronder mijn lijstje:

1. Zeg niet te snel JA!

Een goede projectleider spendeert de nodige tijd aan orientatie en onderzoek, alvorens JA te zeggen tegen de opdracht. Niet alleen moet duidelijk zijn wat precies de opdracht is, ook dient in kaart gebracht te worden welke competenties de organisatie bezit en of deze afdoende zijn om het project tot een goed einde te brengen. Daar zijn allerlei leuke tools voor, maar ook met alleen boerenverstand kom je een heel eind. Is bijvoorbeeld de organisatie gewend om met use cases te werken, zijn er procesbeschrijvingen voor handen en accepteren de betrokkenen dat zij ook wel eens nul op rekest krijgen?

2. Geef iederzijn stoel!

Een goede projectleider zet aan het begin van het project de rollen en verhoudingen scherp neer. Prince2 geeft daar een mooie richting aan, door die rollen te benoemen. Een stevige projectmanager zorgt als een vriendelijke doch besliste stewardess dat ten tijde van turbulentie de passagiers toch echt in hun stoel blijven zitten. Vertroebelende projectverhoudingen binnen stuur- en projectgroep zijn er vaak de oorzaak van dat projecten volledig uit de bocht vliegen. Een opdrachtgever die zich plots over de inhoud van een XML bericht gaat buigen zou alle alarmbellen af moeten doen gaan.

3. Eerst de mens, dan de methode!

Boekenkasten zijn volgeschreven over methoden en technieken over projectmanagement. Inhoudelijk komen deze veelal overeen en zijn geschreven vanuit een ideale wereld waarin iedereen het beste met de organisatie en het project voor heeft. Dat de werkelijkheid een politieke slangenkuil kan zijn waarbij leden van de stuurgroep er alle belang bij hebben het project volledig te laten mislukken, heb ik nog nooit gelezen. Goed projectleiderschap heeft dus vooral ook oog voor mensen en hun – irrationele- drijfveren en belangen.

4. Blijf weg van de inhoud!

Veel projectleiders zijn doorgegroeid vanuit een technisch inhoudelijke functie. Omdat ze de technische inhoud kennen, willen ze zich er maar al te graag in verdiepen en bemoeien zich gevraagd of ongevraagd met de inhoudelijke en technische aspecten van het project. Tot grote frustratie en irritatie van de betrokken technici, die niet de kans krijgen om op professionele wijze hun werk uit te voeren. Niet doen dus, laat de inhoud over aan de specialisten in het team; daar worden ze voor betaald!

5. Zoek de inhoud op!

Ja, inderdaad, in schijnbare tegenspraak met regel 4, en toch soms hartstikke nodig. Als je twijfelt aan een urenschatting, een kostenraming, een infrastructuur- plaatje, laat je het dan tot vervelens toe uitleggen. Onder het motto van één gek die meer kan vragen dan die tien wijsheren, kunnen nieuwere, snellere en goedkopere wegen ontdekt worden. Vergeet hierbij niet een dosis creativiteit mee te brengen om onorthodoxe alternatieven te bedenken.

6. Belangen,benefits, risico’s en twijfels gaan boven deliverables en workpackages!

Hierboven al opgemerkt dat de werkelijkheid irrationeler is dan we zouden willen. Wil je project slagen, dan zul je die werkelijkheid moeten accepteren, daar sturing aan moeten kunnen geven en kunnen bepalen wiens belang op welk moment voorrang verdient. Pas dan ben je in staat de afgesproken producten op te leveren.

7. Durf te stoppen!
Zoals iedere projectleider inmiddels weet, begint een project met een business case, een projectplan en andere formele documenten vol met aannames, te bereiken resultaten en een tijdslijn. Hoewel het de rol van de opdrachtgever is om op tijd de spreekwoordelijke stekker uit een project te trekken, heb ik nimmer meegemaakt dat deze dat spontaan deed wanneer het niet halen van de business case duidelijk werd. Nee, in zo´n geval modderen we meestal lekker door, om veel te laat en met een functioneel zwak product als compromis van uiteenlopende belangen het project af te ronden. Een stevige projectleider maakt met zo´n project korte metten, ook al omdat het geen schande is als een project, dat vaak over innovatie gaat, de beoogde doelen niet gaat halen.

Toegegeven, het is niet zo´n mooie opsomming als door Covey gemaakt en ik zal er zeker niet zoveel status en roem mee verdienen, maar het is voorlopig wel mijn houvast in de weerbarstige wereld van projecten.

Francois van Heurn, iCensus Management Consultant

Reacties (1)

Mertine 16-2-2013 12:07

Hoi Francois,

Heel herkenbaar maar vaak niet zo benoemd. Dank voor je opsomming, ik ga hem delen met onze projectmanagers.

Reageer

Tweede Kamer der Staten-Generaal Evides DAS Sein NEN UWV kpn RWS SRK rechtsbijstand Ordina
Icensus gebruikt cookies om bepaalde voorkeuren te onthouden en vacatures af te stemmen op je interesses.